Strategic Development: Thinking, Planning, Management and Leadership

概述

这5天的课程将帮助代表发展他们的战略思维,规划和管理技能,包括在银行环境中成功实施的战术和操作要求。 该课程将处理冲突管理,管理变革,什么使一个好领导者和如何激励一个团队的艰难问题。 通过互动案例研究以及行业示例,代表将被鼓励分享经验和挑战,以帮助构建实用和工作为导向的解决方案,他们可以回来并实际使用。

该计划的核心目标是为管理人员提供扫描业务环境的技能,以探索有利可图的业务机会,并开发在日益竞争激烈的业务环境中获得竞争优势的策略。 其中,该计划还将提供对领导的洞察力,最好的做法和行为,这将加强管理人员处理管理高性能金融机构的复杂性和不确定性的能力。

学习目标

在参加此课程后,代表将能够:

• 描述一个大银行面临的主要问题;
• 解释组织发展规划的各个方法;
• 分析当前业务环境和影响组织的影响;
• 分析组织内部和外部资源;
• 解释管理战略的不同方法,并将其放入业务计划中;
• 评估替代发展策略,以便推荐最适合企业需求的策略。
• 实现对战略发展计划的深入了解;
• 客观讨论新战略实施所伴随的风险、好处和成本,包括团队内冲突管理;
• 定义管理所识别的风险的方法;
• 分析对其公司(积极和负面)的潜在影响,这将是新战略实施的结果;
• 制定政策、系统和流程,以便成功实施新兴战略计划;
• 覆盖变革管理中的关键步骤

谁应该等待

• 产品/服务经理
• 新任命以及成立的管理人员和团队领导者
• 首席执行官
• 高级银行经理
• 人力资源管理员
• 运营经理
• [ ] 管理员

方法论 该课程由方便的研讨会组成,由案例研究补充,从出版的现实生活示例和/或实践经验的组合中获取。 参与者还将有机会在小组工作,合成想法和策略,并在自己的组织 / 部门的背景下应用材料。 开放论坛讨论也将成为关键因素。

第一节：战略思维

• “战略”的含义
• 企业战略的三个核心领域
• 流程、内容上下文
• 连接三个核心领域的流程

第二节：Leadership的挑战

• Management &领导力
• 领导理论
• 领导者及其员工的期望
• 识别领导特质
• 怎样才能成为一名优秀的领导者
• 领导力与“孤独者”的灵感、影响力和魅力
• 变革型领导

案例研究/练习

第 3 节： 建立愿景

• “使命”与“愿景”
• 为什么战略计划会失败以及如何避免失败
• 就稳健的愿景达成一致
• 需要清晰度和可衡量性
• 获得对愿景的支持

案例研究/练习

第 4 节： 成为战略家

• 战略规划与思考
• 开发战略性思维技术
• Communication
• 确定成功所需的关键技能

案例研究/练习

主要案例研究研讨会： 代表们将被要求以小组形式在对当前 Business 环境和影响进行分析后，就启动新业务或业务战略的计划达成一致 。该计划应根据愿景评估资源当前 Business 环境和影响。

第 5 节： 分析当前的 Business 环境和影响

• 外部环境
• 一般环境
• 影响的主要影响因素是什么
• Business 产品/服务周期
• 客户分析

案例研究/练习

第6部分： 资源分析

分析组织

• 整体方法
• 筒仓问题
• 跨组织评估
• 评估：
• 财务， Human Resources， 运营， 系统， 风格

案例研究/练习

第7节： 激励与改变 Management

• 动机理论
• 实际动机
• 金钱是动力
• 变革推动者
• 抗拒改变
• DREC曲线
• 变更管理方法

案例研究/练习

第 8 节：制定战略

• 将“愿景变为现实”
• 创建战略运动
• 制定战略选择
• 战略影响
• 确定利益相关者
• 跨组织支持
• 潜在冲突地区
• 反驳异议

案例研究/练习

第 9 节：成功的项目和衡量标准

• 新项目与 Business 像往常一样
• 对 KPM 的需求
• 测量方法
• 使用记分卡方法
• 关键业务驱动因素和可追溯性
• 硬性和软性措施
• 建立指标框架
• 项目跟踪
• 风险报告

案例研究/练习

第10部分：实施过程

• 资源分配、战略规划和控制
• 规划工具
• 目标
• 任务
• Communication秒
• 资源配置
• 资源特征
• 建立团队
• 项目与“一切照旧”

案例研究/练习

第11节：管理包括冲突在内的战略变革 Management

• 冲突的必要性——它是否健康
• 冲突是一个问题
• 冲突起因
• 管理、缓解和/或避免冲突
• 变更的影响和管理影响
• 向组织推销变革带来的好处
• 将下行空间降至最低
• 使计划保持在正轨上

案例研究/练习

第 12 节：评估您的团队

• 筹备工作
• 人事档案
• 工作记录
• 其他同事
• 会议
• 讨论组和论坛

案例研究/练习：两名代表将在初次相遇时扮演经理/团队成员。小组将以友好的方式进行汇报和讨论。

第 13 节： 与人打交道

• 管理风格
• 行为风格
• 银行文化风格
• 银行及管理政策风格
• 您的 personal 风格
• 会议
• 一对一的邂逅
• 克服阻力
• 与自己的老板打交道
• 向您的团队推销问题和挑战

案例研究/练习：你的老板希望你重新分配一些职责。~有关员工不会喜欢它——他们对变化感到紧张。你将如何处理这个问题？

第 14 课：  Communication 技能

• 不同的风格
• 企业/Management 风格
• 口头、书面、电子
• 鼓励双向沟通
• 鼓励团队精神
• 使用“自上而下”指令
• 应对阻力

案例研究/练习： 您的前任每周举行一次团队会议，但选择不主持会议，而是选择一位高级员工。你同意这一点吗？你会改变它吗？如果是这样，如何？

第 15 课： Management 样式

• 教科书定义
• 您喜欢的风格
• 你的机构风格，你老板的风格
• 什么最适合您的部门
• 什么对团队最有效

案例研究/练习： 您认为大多数管理大师所青睐的大学式管理风格是最好的吗？

第16课： 管理者的角色

• 从团队成员到主管的转变
• 在确保我的团队实现团队目标方面的作用
• 确保团队持续改进
• 管理整个角色 - 时间管理和有效的目标设定
• Leadership “存在感”——看起来像领导者
• 主管行为的影响——对团队的影响，对每个团队成员的影响
• 有效主管的重点

案例研究： 你比一位明显失望的同事和朋友先被提拔了。你应该如何处理这个问题？

第 17 节： 管理问题

• 非正式、半正式和正式处理
• 解决问题的方法
• 寻求帮助和指导
• 分辨率
• 转 介

案例研究/练习：您的员工没有表现，因为工作太多。你的老板不同意，并告诉你要管理。你如何处理这个看似不可能的简报？

第18节： 动机

• 基本激励因素
• 创造合适的环境
• 胡萝卜加大棒方法
• 培养
• 惠顾

案例研究/练习： 您将如何说服您的团队在没有额外奖励的情况下在周末工作？

 第19部分： 授权

• 授权的艺术
• 何时委托
• 监督
• 避免矫枉过正
• 监测
• 什么是贸易融资

案例研究：您已要求您的副手为您的部门准备初步预算。如何在不踩脚趾的情况下监控过程？你会在什么时候接手，你会如何处理这个问题？

第20节： 冲突与解决

• 主要原因
• 解决方法
• 让管理层参与进来
• 应对对你的权威的挑战
• 正式程序

案例研究：你要求一个大三学生执行一项任务。他们说他们太忙了，但你坚持。他们再次公开说不。你应该如何处理这种对你的权威的直接挑战？

第21部分： 员工评估

• 重要性
• 目的
• 薪酬注意事项
• 评价
• 鼓励和指导
• 处理弱点

案例研究： 您被要求从两名候选人中选出一个人进行晋升，并告知双方结果。你如何处理不成功的人？